意思決定の「スピード勝負」のため…毎日、損益を精査している

基盤を固める「純益経営」を開始
売上・費用・キャッシュフローを毎日点検
財務チームから実務部門へ
事業部ごとの独立経営の基盤を整備
規模拡大に伴う経営効率化
関連会社との契約関係も明確化
質的な飛躍に向けた「通過儀礼」

テック・病院・技工所など、ミニッシュグループの全部署が、毎日独自に損益を計算する「1日損益管理体制」に突入した。これは、事業部自らが損益構造を理解し、ビジネス戦略を策定できるよう支援することを目的としている。各事業部をひとつの「独立法人」のように運営するための下準備が本格化したわけだ。

これまでは、損益やキャッシュフローを把握し報告する業務は財務チームの役割だった。費用を月末にまとめて集計・報告する仕組みだったが、この過程では、詳細な費用の発生原因や無駄な要素を細かく検証することが難しかった。

しかし、事業部が損益を直接管理するようになり、状況は一変した。慣例的に支出されていた費用を各部署が自ら点検し、与えられた予算の範囲内でリソースをどのように運用すれば売上と収益性を最大化できるか、自ら答えを見出すようになったのである。

共有資産に対する見方も一新される。会議室の備品などは、これまで購買総務チームの経費として一括処理されていたが、使用率に応じて各事業部に配分されることになる。必要な備品を購入して提供することも、単なる消耗品の支出ではなく、「部署に資産を貸し出したという概念」として捉えられる。

人件費も段階的に反映される予定だ。現在、人事部門が統合管理している人件費が事業部門の損益に移管されれば、新規採用1件につきても、部門レベルで入念な検討が行われることになる。採用によって社内化するのが得策か、あるいは単発のプロジェクトであるため外注に回す方が有利かを、現場部門が判断することになる。

このような「経営効率化」は、無条件のコスト削減を意味するわけではない。肝心なのは、コストを合理的に使い、生産性を最大化することで、規模の拡大を上回る純利益を高める仕組みを構築することにある。また、会社の規模が拡大するにつれて管理体制を高度化させる、自然な「ピボッティング（Pivoting）」と捉えることができる。

中央集権的な管理から事業部ごとの独立経営体制へと移行すれば、組織はスリム化され、意思決定のスピードも速くなる。関連会社との関係も厳格になる。例えば、歯科病院のマーケティング代行業務を担当するマーケティング室は、外部の代理店が提供する水準の報告書を定期的に病院側に提出しなければならない。

慣例的に手助けをするのではなく、外部業者との競争を通じてマーケティング室の自立性を高めるのだ。逆に、歯科病院は明確なオーナーシップを持つことになる。 経営管理担当のイ・ジュン取締役は、「事業部門の競争力が強化され、資金活用や予算計画を立てる文化が定着することを期待している」とし、「同時に導入された『資産1日管理』も、固定・流動資産を従業員が直接点検することで、会社の資産を個人の資産のように管理する文化を定着させる効果があるだろう」と述べた。